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【消息】周成建做世界裁缝与互联网裁缝服装资讯中心

发布时间:2020-12-25 20:47:24 阅读: 来源:空调泵厂家

2011年8月28日,对上海美特斯邦威股份有限公司(下简称美邦服饰)董事长周成建来说,是个特别的日子。

3年前的这一天,他带领美邦服饰登陆深交所,融资逾13亿元。而10多年前,公司还是温州一家小的服装厂。周成建带领公司以轻资产模式,迅速在国内休闲服装领域异军突起。

上市后的美邦服饰不仅改变了单一运作模式,推出ME&CITY,线上专供品牌AMPM,鞋类品牌祺等;还不断丰富Meters/bonwe的产品线,满足不同年龄段消费者的需求。

今年5月,BrandZ最具价值全球品牌榜单发布,美特斯邦威以14.46亿美元的价值,跻身全球服装品牌10强,也是唯一一个入选该排行的中国本土品牌。

但上市三年,公司也并非一帆风顺。ME&CITY创立伊始就作为独立事业部运作,并重金签下大牌明星代言;随着销售成本、租金及装修费用上涨,2010年,美邦第一季度净利润同比下滑90%,上半年净利润同比下滑83%;另外,库存攀高,2011年第一季度,存货逾30亿元。

站在这样的时点上,周成建告诫自己及其团队,“要坚持做好这个裁缝”。他的目标已经从“中国裁缝”变成“世界裁缝”,并用互联网精神改造整个公司。他的一个梦想是:自己旗下电商网站邦购网在中国,就相当于全球电商巨头亚马逊在世界上做得最好国家的水平,“就是要做中国的亚马逊。”

但他深知,坚持并非易事;坚持的同时,必须不断总结过去,不断在管理模式、流程、人才培养等方面进行创新。

反思“得与失”

不能盲目创新,当下和未来始终是一种协调、平衡的发展

《21世纪》:可否分享上市三年来你的一些思考与心得?

周成建:这三年有得有失,总的来说,得大于失,得到的是可以长期受用的东西。

中国企业过去只求规模、速度,没有真正地深入思考内在的管理,包括我们,这么多年来都是这样。社会在变,时代在变,消费者习惯在变,这三年让我更加明白,如何去满足、适应这些变化,做好自己。

随着零售业向国际开放,中国市场开始慢慢变得有竞争,有竞争的时候不是速度问题,也不是规模问题,更多是内部管理、管控能力的问题。这三年,我在产品开发,管理流程,人才队伍建设,组织、业务模式等方面的思考是比较多的。

另外,三年来,我从纯粹的机会主义者慢慢变成了一个有强烈风险意识的人。过去我脑子里只有机会,没有风险,面对今天白热化的竞争,必须要有足够的风险意识,做任何事情都要做360度的风险思考。

《21世纪》:是什么让你从原来无畏的状态变得有强烈的风险意识?

周成建:这也是上市以后带来的变化。每一次向外界公布财报的时候,有没有达到市场理想的状态?有没有达到我们理想的状态?我们都会去分析和思考。

很多事情,多做了还不如少做。为什么多做?就是因为没有敬畏感,因为你内心没有想清楚做这件事的价值在哪里?

《21世纪》:做ME&CITY时,想清楚了吗?

周成建:做ME&CITY对整个公司来说太有价值了。它面向22-35岁年龄段的都市白领,与偏重18-25岁学生群体的“Meters/bonwe”形成强有力的互补与支撑。

但也有遗憾。当时计划2009年做20亿销售额,营销等投入很大,结果没做到,成本已经在那里了,对财务影响就很大了。如果当时先不去大规模开店,也不期望一夜之间做多大规模,比如2008年销售1亿-2亿,2009年3亿-4亿,2010年5亿-6亿,这样的话就会很健康。这就是因为没有足够的风险意识,不敬畏,不畏惧。接下来我们做祺、做电子商务就不会这样了。

《21世纪》:360度考虑风险,其中是否包含财报表现?

周成建:当然。

《21世纪》:如果考虑财报表现,会否一定程度上限制你们大胆创新?

周成建:我觉得不会。这几年我们的创新工作没有停过,ME&CITY在持续地做,鞋品牌祺又出来了,电子商务也在做,始终在创新。当然不能盲目创新,我们强调的是,当下和未来始终是一种协调、平衡的发展。

做“互联网裁缝”

这是传统门店与电子商务结合的模式,在理念、文化、管理流程、供应链及整个机制上应是互联网的载体

《21世纪》:李宁等传统企业早就在做电商。你们的电商平台邦购网2010年底才上线。这是最好时机吗?

周成建:因为这个时候我刚感觉明白了,但不一定是真的明白了,这个感觉不一定是对的,也可能是错的。

《21世纪》:邦购网会成为一个什么样的平台?

周成建:希望有一天,至少是市场占有率方面和这个领域里面,达到数一数二的领先水平,这是一个基本目标。邦购网应该是中国的亚马逊。

《21世纪》:是指运作模式像亚马逊一样成功,还是说也要做一个类亚马逊的平台型的电商公司?

周成建:是它的运作模式。亚马逊在全球是非常成功的。我们希望未来邦购网在中国版图上,相当于亚马逊在世界上做的最好的一个国家的水平。这是我的追求。

《21世纪》:你对成功的把握有几成?

周成建:从我自己的战略层面思考,应该说,八九不离十。在战术上,我们还在起点,还没有太多好的机制能支撑我们做到这一点,还需要时间。

《21世纪》:在战略层面又在做哪些思考?

周成建:未来5-10年,整个企业应该从一个传统裁缝变成一个互联网裁缝。所谓互联网裁缝,并不只是在互联网上的销售,它是传统门店与电子商务结合的模式,但在理念、文化、管理流程、供应链及整个机制上,应该是互联网的载体。这是我要做的,我始终在思考和推动这个事情。

我个人觉得未来人会真正进入互联网的生活,互联网生活包括媒体、商务、社交和其它方面的生活为一体。

《21世纪》:供应链管理是亚马逊最值得称道的一个方面。您认为理想的供应链是什么样子?

周成建:从工厂到消费者手里,是5-10天时间,这是最理想的状态。当然这是指一部分产品,毕竟还需要铺场数,季前数,最后还有季中补单速度,面料等所有东西都要准备。

不同的速度有不同的成本,只要你从市场分析,用什么速度能匹配市场需求,那就合理了。你可以做到10天之内从车间到消费者手里,只要你愿意花成本就可以做得到,我们要围绕这个方向把机制建立起来。

美邦原来供应链的原点是在设计中心,企划中心;真正高效的供应链,应该是以门店为原点,以消费者为原点,两种逻辑是完全不同的。我们过去的供应链管理是以批发商为主的供应链管理,不是以零售商为主的供应链管理,现在我们的供应链管理是围绕互联网和零售商结合的供应链去做的。

领悟“搭班子,带队伍”

人最后会回到一种本能,管理者与被管理者首先是相互信任,这很重要

《21世纪》:你曾说越来越感觉到“搭班子,带队伍”的重要性。现在是怎么理解的?

周成建:第一,对一个岗位来说,人是适合与否的问题,不是能力强弱的问题。这是我们最近才学会的,以前可能会盲目地觉得,一个人能力很好,但不知道如何把他放在合适的位置上,最后就没有发挥应有的作用。

第二,管理者是支持、协助被管理者的,这是管理者与被管理者一个重要的关系。这些我们刚开始都是不懂的,刚开始可能更多的是一种指责,甚至叫骂,这是没用的。手下能力强不强,在于带队伍的头有没有本事,手下无能就是自己无能,这个也是这么多年来我自己慢慢总结的。

第三,对管理者来说,如果成功是别人的,责任是自己的,那大家跟着你工作就愉快了,如果成功都是自己的,失败都是别人的,那大家跟着你工作还有什么力气?把这种观念从我这里开始,慢慢贯穿到整个公司,这样整个气场就顺了。

以前可能更多的是用脑袋考虑问题,现在更多的是用心考虑问题。只要用心,将心比心,对方会感受得到的,这样团队就建好了,事情就做顺了。没那么复杂。

《21世纪》:你比较看重的领导方式和要素有哪些?

周成建:职业又专注。对如何实现目标、结果的管理策略、办法是否清晰,对管理理解是否有制度化、人性化的认识。但也没有什么具体的领导方式和要素。

你对管理的理解越深,最后是越生活化、常态化的东西,也是真正最佳的一种方法。你非要硬逼总结出一套理论、一套价值观,不一定适合。人最后会回到一种本能,管理者与被管理者首先是相互信任,这很重要。

《21世纪》:在公司做决策时,是否最后还得你拍板?

周成建:我们是民主集中制。现在做很多决策,首先是各部门讨论、研究,然后各自提交自己的意见。何为民主集中制?最后领导者肯定是要拍板的,不拍板怎么弄,不可能抽签吧,抽签不是碰运气嘛,那就麻烦了。

一个领导者,可以对很多东西不懂,但必须能辨别谁对,谁错,必须能从三五个观点中,决定以哪个为主,或者从中把它抽离出来,变成一个观点,指导大家怎么做。这是领导者必须要具备的能力,否则事情不可能做好。

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